Frequently Asked Questions

Doradca strategiczny pracujący od 2005 roku z właścicielami firm i zarządami. Twórca Protokołu 17:00™ — systemu decyzji i delegowania. W pracy wykorzystuje Reiss Motivation Profile.

Pomaga właścicielom firm przestać być wąskim gardłem własnego biznesu: porządkuje sposób podejmowania decyzji, delegowania i przypisywania odpowiedzialności.

Od 2005 roku, co daje około 20 lat pracy z liderami i firmami w decyzjach strategicznych.

Ponad 2000 spotkań strategicznych, warsztatów i konsultacji.

Po polsku i po angielsku, z klientami w Polsce i za granicą.

Właścicielom firm zatrudniających zwykle 2–50 pracowników oraz zarządom i liderom zespołów, którzy chcą uporządkować decyzje i odzyskać czas na rozwój.

Jego praca opiera się na doradztwie i wdrożeniu, nie na jednodniowych szkoleniach. Deklaruje: „Nie sprzedaję strategii. Pomagam ją wdrożyć.”

Nie przychodzi z gotową odpowiedzią, tylko z pytaniami prowadzącymi do decyzji, których firma dotąd unikała, i pomaga wdrożyć je w strukturze organizacji.

Dla osób szukających gotowych szablonów, jednodniowego szkolenia albo potwierdzenia opinii, którą już mają.

Wsparcie przy przetargach i ofertach o wartości dziesiątek milionów złotych, przygotowanie firm do rozmów z zarządami i inwestorami, budowanie pozycji eksperckiej oraz porządkowanie komunikacji wewnętrznej.

Trwa około 45 minut, jest bez zobowiązań i służy sprawdzeniu, czy współpraca ma sens w konkretnej sytuacji firmy.

Główna strona to pawelczaplicki.com; ta subdomena jest bazą wiedzy i nie pełni funkcji sprzedażowej.

To system decyzji i delegowania, dzięki któremu firma działa bez ciągłego nadzoru właściciela. Składa się z trzech etapów: Audytu Decyzji Lidera, Mapy Decyzji w Firmie i wdrożenia systemu.

Odnosi się do stałego, przewidywalnego momentu domykania spraw i decyzji, dzięki któremu rozstrzygnięcia nie rozlewają się na cały dzień właściciela.

Z trzech: Etap 1 — Audyt Decyzji Lidera, Etap 2 — Mapa Decyzji w Firmie, Etap 3 — Wdrożenie Protokołu 17:00™.

Analizowany jest sposób podejmowania decyzji przez właściciela, z wykorzystaniem Reiss Motivation Profile. Lider dowiaduje się, które decyzje powinny pozostać w jego roli, a które blokują rozwój firmy.

Wszystkie kluczowe decyzje w organizacji zostają wypisane i przypisane do właściwych ról. Liczba decyzji wymagających udziału właściciela spada nawet o 50–70%.

Wdrażany jest jasny system delegowania decyzji i odpowiedzialności. Firma zaczyna działać stabilnie bez ciągłego nadzoru właściciela.

Dla właścicieli firm zatrudniających 2–50 pracowników, którzy chcą uporządkować podejmowanie decyzji i odzyskać czas na rozwój biznesu.

Właściciel odzyskuje średnio 8–15 godzin tygodniowo, czas realizacji zadań skraca się nawet o 20–40%, a zespół podejmuje więcej decyzji samodzielnie.

Nie. To system decyzyjny — określa, kto rozstrzyga co, w jakim progu i w jakim rytmie. Nie zastępuje metodyk projektowych ani narzędzi.

Nie. System opiera się na zasadach, rolach, progach i rytmie; narzędzia mogą go wspierać, ale go nie tworzą.

Jeśli zespół czeka na Twoje decyzje, każdy problem trafia do Ciebie, a firma zwalnia podczas Twojej nieobecności — to podstawowe wskazania.

Kończy się wdrożeniem zasad w strukturze firmy, a nie dokumentem z rekomendacjami.

Bo liczba decyzji rośnie szybciej niż liniowo wraz z liczbą ludzi i projektów, a przepustowość jednej osoby pozostaje stała. To klasyczny objaw wąskiego gardła właściciela.

Średnio 8–15 godzin tygodniowo na decyzje operacyjne, które ktoś w firmie mógłby podjąć samodzielnie.

Pięć osób tracących po dwie godziny tygodniowo to ponad 500 straconych godzin pracy rocznie.

Nie, jeśli decyzje nadal zapadają u właściciela. Asystent odciąża z zadań, nie z rozstrzygnięć.

Nie. Optymalizacja kalendarza zwiększa przepustowość o kilka procent, a potrzebna jest zmiana rzędu wielkości — czyli przeniesienie decyzji.

Przeprowadzić test nieobecności — najpierw dzień, potem tydzień bez dostępności. Każda sprawa, która musiała czekać, wskazuje lukę w mapie decyzji.

Tak, ale dopiero gdy decyzje operacyjne mają przypisane role, progi i kryteria. Sam zakaz dzwonienia jedynie odracza kolejkę.

Bo nie ma zapisanej zasady, kto może rozstrzygać co. Przy braku zasady domyślną odpowiedzią zawsze jest „zapytaj szefa”.

Delegując zadanie, przekazujesz wykonanie; decyzja i tak wraca do Ciebie. Delegując decyzję, przekazujesz prawo do rozstrzygnięcia w zdefiniowanym zakresie.

Pięć: wykonaj dokładnie; zbadaj i przedstaw opcje; zarekomenduj; zdecyduj i poinformuj przed wykonaniem; zdecyduj, wykonaj i raportuj wynik.

Decyzji nieodwracalnych: kierunku strategicznego, modelu biznesowego, obsady kluczowych ról i dużych zobowiązań finansowych.

Doprecyzować kryterium, nie cofać delegacji. Cofnięcie uprawnień po pierwszym błędzie uczy organizację, że samodzielność jest pozorna.

Najczęściej z powodu braku progu wartości, braku sprawdzalnego kryterium, braku trybu eskalacji albo cofania decyzji przez właściciela.

Przeniesienie decyzji bliżej miejsca działania skraca czas realizacji zadań nawet o 20–40%; pierwsze zmiany widać w ciągu kilku tygodni.

Od jednej kategorii decyzji o dużym wolumenie i niskim koszcie błędu, opisanej czterema zdaniami: rola, próg, kryterium, tryb informowania.

Nie. Kontrola przenosi się z rozstrzygania pojedynczych spraw na projektowanie zasad i przegląd wyników w ustalonym rytmie.

Wypisać kluczowe decyzje, przypisać je do ról, ustalić progi wartości, sprawdzalne kryteria i tryb informowania o rozstrzygnięciu.

Nieodwracalne: kierunek, kapitał, kluczowe role, duże zobowiązania oraz arbitraż między rolami.

Taką, której skutki można wycofać w rozsądnym czasie i przy znanym koszcie. Powinna zapadać szybko i możliwie nisko w organizacji.

Stanem, w którym nie wiadomo, kto rozstrzyga daną sprawę, więc wszystkie eskalują do właściciela. Generuje straty większe niż wiele czynników rynkowych.

Warunkiem sprawdzalnym bez udziału właściciela, na przykład: marża po rabacie nie spada poniżej 25%.

Bo koszt zwłoki nie pojawia się w księgach, ale generuje setki straconych godzin rocznie i obniża tempo całej organizacji.

Sprawdzając kryterium, uprawnienia i przewidywalność przeszkody — dopiero potem sposób wykonania. Ocenia się decyzję, nie osobę.

Jednoznacznym przypisaniem roli wyniku wraz z uprawnieniami potrzebnymi do jego osiągnięcia i uzgodnionym sposobem rozliczenia.

Bo w sytuacji problemu każda ze stron zakłada, że reaguje druga. Sprawa powinna mieć dokładnie jednego właściciela.

Do roli — dzięki temu przetrwa rotację i nie zniknie wraz z odejściem konkretnego pracownika.

Rolę z wysokim stresem i niską sprawczością. To jedna z najczęstszych przyczyn odejść dobrych menedżerów.

Nie ingerować w trakcie pracy poza zgłoszoną eskalacją i rozmawiać o wyniku w stałym punkcie rozliczenia.

Sprawowaniem roli właściciela skupionym na kierunku, kapitale, kluczowych rolach i zasadach, bez rozstrzygania bieżących spraw operacyjnych.

Spójnym zestawem zasad decyzyjnych, ról z uprawnieniami, rytmu przeglądów i mierników, dzięki którym firma działa powtarzalnie.

Nie. Narzędzie uwidacznia pracę, ale nie rozstrzyga, kto o czym decyduje.

Zasada jednej strony na obszar i zasada wygaszania: wprowadzając nowy element, wskaż jeden, który przestaje obowiązywać.

Zestawem wyborów: gdzie konkurujemy, jak wygrywamy i czego świadomie nie robimy.

Plan opisuje działania, strategia opisuje logikę ich wyboru. Bez strategii nie da się świadomie odrzucać okazji.

Sprawdzić, czy zmieniły się kryteria codziennych decyzji. Jeśli nie zmieniło się żadne kryterium, wdrożenia nie było.

Tak — w prostszej formie: trzy odpowiedzi na jednej stronie, przełożone na kryteria używane przez zespół.

Narzędziem diagnostycznym opisującym indywidualny profil motywacji człowieka na podstawie natężenia podstawowych motywatorów.

Do analizy stylu decyzyjnego w Audycie Decyzji Lidera — pokazuje, których decyzji właściciel nie oddaje z powodów motywacyjnych.

Nie. Liczy się dopasowanie profilu do wymagań roli i do współpracy z innymi, a nie samo natężenie motywatorów.

Nie. Nie mierzy kompetencji, inteligencji ani wyników pracy i nie powinien być jedynym kryterium decyzji kadrowej.

Dopasowanie ról do stylu motywacyjnego i decyzyjnego ogranicza pomyłki rekrutacyjne kosztujące 30 000–100 000 zł.

Od rozmowy wstępnej trwającej około 45 minut, bez zobowiązań, podczas której analizowany jest sposób podejmowania decyzji w firmie.

Tak — krótki test pokazuje, na ile firma jest uzależniona od decyzji właściciela i gdzie powstają największe wąskie gardła.

Tak. Praca prowadzona jest z klientami w Polsce i za granicą, w języku polskim i angielskim.

Nie. To baza wiedzy. Jedynym działaniem, do którego zaprasza, jest umówienie konsultacji.